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来源:网络 关键字:龚胤全:创业以来从未亏损,日本7 更新时间:2017-11-25 10:01:36
延伸:
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    原标题:龚胤全:创业以来从未亏损,日本7-Eleven的供应链为何被竞相学习?
    7-Eleven研发商品的初衷,不是为了赚钱,而是从社会现象出发。
    编辑整理|房煜
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    1.7-Eleven为什么要大力发展自有商品?
    2.日本7-Eleven为什么把送货方式从整箱送货改为小包装送货?
    3.日本7-Eleven为什么对于供应商是零加价?
    编者按:
    在今日举行的云栖大会上,由阿里供应链供应中心组织的新零售智慧供应链专场如期举行,诸多行业专家登台亮相,分享思想与干货。这其中,精益零售专家、上海碓胤管理咨询公司总经理龚胤全老师分享的《7-11的精益供应链管理》,内容详实、体系完整。
    《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)认为,其分享的内容虽然是7-Eleven的供应链管理,但是对于整个零售业都不无借鉴意义。事实上,是7-Eleven的供应链管理业确实启发了包括无印良品、优衣库、甚至海澜之家等日本和中国企业,其提出的制造型零售商的理念,影响力早已超出了便利店行业。
    《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)根据演讲记录精编如下,标题为编者所加,供各位参考:
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    7-Eleven为什么要研发ATM机?
    我在分享之前想问大家一个问题,今天来的大部分都是零售的专家和从业者,那么今天日子好过吗?包括电商包括实体店,好过的举一下手,没人举手,那你们还赚钱吗?赚钱的举一下手,还是赚钱的。说明还是有人在赚钱,虽然可能大多数不赚钱。我们现在大多数还在赚钱的,只不过没有10年前那么好赚钱了。
    我跟大家分享一个数据,日本今天的单店的销售额只有96年最高的多少,你们猜一下,一半。日本是有经济危机的,在90年经济破产,银行倒闭、房地产倒闭,大量的失业,7-Eleven单店销售金额只有96年的2/3。你们现在单店、电商下滑一半的有吗?没有,我们中国的经济没有到日本那么惨的时候,其实根本没有这么严重。日本过去的20年它在做什么事情,因为这么大的经济危机来了怎么办?以7-Eleven为代表的,包括优衣库我们发现不是老百姓不穿衣服、不吃饭的,而且消费升级了,过去到底追求名牌,衣服永远买不完,开始紧缩了,他们开始做制造型的转型,所以我们研究的7-Eleven是叫制造型零售业。
    7-Eleven有60%的商品是原创的,不是说贴牌的。所谓原创就是市场没有,它发明了,它研究咖啡机花两年的时间才研究出来。如果你买相同的咖啡机,那你去星巴克和别的(品牌)没有差异化,所以他们花两年的时间研发咖啡机。7-Eleven战略定位是每年365天24小时都可以买到服务。
    作为日本的基础设施,他们发现银行有大量排队,这是非常可怕的事情。所以7-Eleven的开发人员就在想,我能不能去开发引进ATM机,来帮助缓解日本银行排队的现象呢?于是他们就想到要跟银行合作,一开始是准备把外面的ATM机引进便利店。后来发现体积太大了,他们说想开发自己的ATM机,能不能用你们的操作系统?
    他们就找到了一家公司帮他开了硬件,体积只有外面的一半,最后大家都搞出来了,这个ATM他们做出来以后,他们每天进店1000人,只有75个人在用ATM机取钱,每天有230个人使用他们的服务。
    但是,这75个人除了手续费的贡献还有大量的客流,它的商品开发的出发点不是要赚钱,而是社会型的现象,从消费者的角度出发。咱们中国最大的困难是什么,是你们买不到肉还是买不到菜,最大的问题是什么?我们吃不得一级A类好的肉、好的菜,没有农药的菜,是这样的问题。
    有观点说中国零售有四次革命,分别是百货、连锁超市、电商、零售,我认为中国的零售业真正只有两次革命,第一次是渠道革命,无论你是百货、超市、电商都只是渠道的变革,那第二次革命就是制造型的,就是原创的自由品牌商的开发,这样的行业才是第二次革命。
    咱们中国过去20年都在做模式的创新、渠道的创新、商业的变革,做大平台。但是很少有人去做原创的商品开发,这是我们的中国的悲哀。但是日本过去的20年都在做原创的商品开发,包括优衣库和无印良品,这是我们中国需要去补的课。
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    7-Eleven能够持续增长的核心竞争力是什么?
    我接下来开始我的课题,这是我的一个介绍。我是在2005年跟着我老师,他是7-Eleven的常务董事CIO碓井诚。当时有一个很奇怪的现象,他发现中国的零售学的是沃尔玛。
    我们今天还在讨论供应链,其实日本在80年代供应链是非常成熟的,日本7-Eleven有173个工厂,150物流中心,那它在做什么事情,做商品开发,就是怎么满足顾客,就是7-Eleven认为他的竞争对手就是不断疲倦的消费者,他总是要进行新的研究,有新的商品和服务来满足顾客的疲倦感,这是它真正的核心竞争力。
    我认为它的影响不光只是在便利店行业,因为在整个日本包括优衣库,包括无印良品他们的老师都在学7-Eleven,7-Eleven的老师是谁?是丰田汽车,它做了培训,就是刚才说的自来水的模式,丰田汽车就是自来水的模式,是零库存,根据订单组织生产,所以7-Eleven的库存是一年42次的高速周转,大部分货要么在货架上,要么在物流车上。
    这个是7-Eleven一个介绍,可以看出来它的最开始效率很低,一开始卖得多的是拖把、扫把,于是他们开始做自营的商品。以前他们的物流都是一箱一箱送到门店,后来他们觉得这样不对,供应商按单个小包装去送货,牛奶一瓶一瓶的送,他们物流开始改革了。
    他们也认识到IT系统的重要性,它是在全日本第一个导入这个系统的公司,毛利率在上升,库存在下降,08年的数据还在掉。他们商品开发代工的啤酒,但是原料一定比他们要好,7-Eleven用高级的面粉,所以它的面包是比较好的,包括他们的盒饭是国内顶级的大米。日本在90年代就没有防腐剂了,全是新鲜的商品,日本物品的保质期非常短。而我们是大量的用防腐剂,所以我们(商品)保质期很长,这是我们落后的问题。
    7-Eleven从创业到现在从没有亏过钱,一直在增长。优衣库请了当时的一个7-Eleven老师做咨询,这个老师负责给7-Eleven开发商品的,只有7-Eleven才是世界独一无二的商品开发体系,优衣库说我们要学过来。然后开始做原创自由品牌的服装,然后慢慢做起来,全是自由品牌。所以日本整个零售业的老师是7-Eleven,7-Eleven的老师是丰田汽车。
    你看我们国内的零售业,无论是服装还是餐饮还是超市,其实我们都没有把精力放在原创的商品开发,无印良品开发商品就是观察生活,没有什么模仿,就是在消费者家里待几天,看到他们在干什么,他们的设计师去开发就好了。
    7-Eleven的经营利益率是7%,与大型便利店同期的对比,经营利益率超过7%的7-Eleven非常突出,几乎是其他公司的2倍。围绕GMS大型综合超市的竞争变化我们来看一下,无印良品只是一个西友百货的一个超市,做自有百货的,因为做得好才分离出来。
    我今年才发现中国的零售商开始做自由品牌,大部分是贴牌,很少有原创,这是我们现在非常需要补的功课,从原料、设计、面料,从消费者的需求,这是我们很缺的。
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    7-Eleven的三大战略,背后是怎样的价值链条?
    7-Eleven的价值链看一下。它是非常轻的公司,它的原料、制造工厂、物流上全是外包的,都不是自己的,但是它是把这些工厂当成一个事业部,当成一个车间,共同联合开发商品。
    7-Eleven对供应商是零加价的。7-Eleven是共同跟供应商把商品开发出来以后,卖给加盟商,如果加盟商定货了供应商才有钱分,如果不订货意味着失败,所有前面的投资是由供应商承担的。
    那么这个模式后来被优衣库学去了,海澜之家也是这种模式。
    加盟店我们可以看一下,55%的毛利是分给加盟商,45%是给总部的,所以他们是共存共荣的一个价值共创的利益共同体。
    日本的零售业一共经历了三个市场,第一个是卖方市场,现在从2000年之后,进入消费者参与价值共创时代。比如你出门早上一个想法我要吃什么,中午看了一个什么又变了,比如说他们早上知道三明治卖得好,那卖场就以三明治为主,到了晚上还有一些菜为主,包括像冬天会卖一些冰淇淋。
    你们想像不到的,冬天这么冷,但是7-Eleven的商品开发人发现,那我们试试吧,冬天有了冰淇淋,他们商品开发是基于消费者的潜在需求不断的尝试,是试出来的,没有老师教他们。不要老盯着竞争对手,就研究顾客就可以了。
    我们看一下7-Eleven的三个战略:
    第一个是成为顾客的购买代理。
    第二个原创商品的负责开发,发现顾客的需求。
    第三个需求联动,我们要了解消费者的需求。
    所以我的需求很简单,如果中国在解决这个问题,那是中国零售的福音。中国的零售业才能走到国外去,如果中国还是这样,永远不可能在国外开店。
    中国还在讨论线上线下跟实体的竞争,无人店什么的,我说这个是没有意义的。
    我们的意义是原创商品服务我们的消费者,无论货架无论便利店只要解决消费者的问题,何乐而不为呢,我们要做的就关心好顾客,开发好我们的商品和服务。如果你是一家五金小店也能打败我沃尔玛。
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    7-Eleven的平台模式,如何让加盟商参与精益供应链?
    这是7-Eleven的加盟模式,55%给到加盟商,45%给到总部。
    最早加盟店只承担一半的加盟费,到了夏天舍不得开空调,后来7-Eleven知道以后,马上把补贴提升到80%,然后到夏天空调开了,他们发现商品新鲜,顾客进来感觉很好,销售反倒上升了,你只要把满足顾客的需求,你的收入自然就上来了。
    这是7-Eleven的平台经营,后来它不断的开发各种各样的服务,包括代缴水电煤,包括代收,包括可以网上报名开始,现在7-Eleven已经可以交个人所得税了,其实它在日本就是基础设施。
    阿里巴巴一定是一个基础设施的公司,因为阿里巴巴看到我们的医院在排队,所以开了支付宝,不是说马云老师要赚多少钱,我再开发支付宝。而是因为整个社会的现象,他看到这么多的问题。
    包括阿里投资的盒马鲜生,如果你是纯技术、纯业务改革是不行的。
    盒马鲜生商品非常新鲜,我认为盒马鲜生是供应链技术、商品、服务,包括从零到有,他们已经上升到成为一个供应链的源头。所以这些才是最后核心的竞争力,而不只是表面的大数据等等。
    这个是7-Eleven的精益供应链的团队MD的商品开发体制,所有的供应商共同来开发,这些供应商都是给自己开发,如果你不好好做,不好好开发,那最后意味着你的商品会卖不出去,卖不出去7-Eleven不给钱的,只有卖出去才有钱。所以这些供应商比商品开发的还要努力,因为是在给自己做,这是这种商业模式的好处。
    这个平台占比60%,但是销售额已经超过70%,服务业已经超过了商品交易额,大概有4万日元,商品销售也只有4万多日元,所以加起来有8万多日元,7-Eleven其实已经不只是一个零售公司,是制造型的零售服务业。
    这是7-Eleven精益供应链研究的主要课题,后面再讲一下。
    第一,是门店供应链的标准化、自动化。现在全是现代化的设备,所有的库存一定是实时可以分析,还有卖完的时间点。比如说盒饭12点卖完跟下午1点卖完,你们觉得效果一样吗?不一样,所以他们连这个时间点都要去分析,这就是商品管理。
    尤其在订货的时候,他们订货要分析过去四周的情况然后进行决定。而我们今天你去看超市、餐饮很多订货,要么自动送货,要么就是10分钟就把单订完了。
    他们订货两到三个人,每个人盯两个小时,这个楼如果有一个便利店,楼里有多少公司,这个公司有多少人,他们会吃什么菜,这个在IT系统数据都用,他们叫非结构化数据。他们就可以分析每天的订货,不是人聪明,是IT系统非常强大。7-Eleven在90年代去开发说全第一代IPAD,也是原创自己定制开发出来。
    第二,供应链的信息发布和情报收集,在这里做一个信息共享。发现总部的命令门店不执行,门店的情况不反馈到总部,然后他们就收集这个情报。如果旁边有一个展会,这个展会可能会什么东西好卖,就提醒门店,要多进什么货。
    所以它的督导不是一个简单的监督,我们大部分做的是门店环境有没有搞好。
    第三个,从商品开发到门店销售的供应链闭环流量。
    第四个,供应链的系统支撑和生产管理,这个完全是同步的,他们在90年代就成熟了,现在已经不研究了。
    第五个,与供应商信息共享的协同供应链,你们知道桃子怎么吃更好吃吗?他们的研发人员是有研究的,就告诉他们的门店,让门店告诉顾客桃子冻的这么吃是最有营养的,这就是价值传递。
    我这里做了一个7-Eleven和沃尔玛的比较,7-Eleven是典型的制造型零售业,沃尔玛是批发型销售代理的公司,他们的模式不一样,包括供应不一样,沃尔玛靠大数据自动补货。
    所以阿里的新零售,我认为是IT技术、DT大数据驱动的业务变革,IT们空前重要。
    我推广7-Eleven不是我的目的,我是希望通过7-Eleven研究出精益的管理体系。谢谢大家。
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